Как поставщикам перестраховаться при переходе на электрокары

Нельзя отрицать, что переход на электромобили заставляет автомобильную промышленность эволюционировать к 2040 году. Поставщики по всей цепочке создания стоимости ощущают это влияние. Однако в конечном итоге на степень риска каждого поставщика влияют несколько факторов, в том числе то, с какими автопроизводителями они работают, где расположены их предприятия и какие компоненты они производят.

Хотя поставщики находятся на разных этапах перехода, каждый из них может извлечь пользу из реализации трех отдельных контрольных точек на пути преобразований. Независимо от того, на каком этапе пути находятся поставщики, для успешного снижения рисков во время перехода им необходимо разработать продуманную бизнес-стратегию, которая позволит защитить прибыль, получаемую от ДВС, инвестировать в технологии для EV и оптимизировать операционную модель.

Контрольная точка 1: Разработка бизнес-стратегии

Переход начинается с определения разумной бизнес-стратегии. Проблема, конечно, заключается в том, что поставщики вынуждены брать на себя обязательства типа «поставить на кон», несмотря на значительные колебания рынка в отношении темпов принятия автомобилей потребителями.

Ожидается, что к 2030 году OEM-производители выведут на рынок рекордное количество новых моделей EV — как полностью электрических, так и гибридов, чтобы соответствовать нормативным требованиям, в дополнение к автомобилям с двигателем внутреннего сгорания. Следовательно, поставщики должны разрабатывать и выпускать новые компоненты для EV, продолжая поддерживать линейки продукции для ДВС и гибридных автомобилей. Масштабы этого перехода означают, что поставщикам также необходимо переосмыслить свое восприятие рисков, в то время как, например, оригинальные производители откладывают выпуск некоторых моделей EV, в которые поставщики уже вложили средства.

Традиционное мышление в области управления рисками задается вопросом: «Каковы риски для моей бизнес-стратегии?». Учитывая неопределенность, связанную с трансформацией отрасли и тем, что поставлено на карту, поставщики должны попытаться определить: «Каковы риски моей новой бизнес-стратегии?».

Переформулировка вопроса поможет поставщикам увидеть потенциальные подводные камни в своих стратегиях и скорректировать их до того, как планы будут введены в действие. Ведь если в самой стратегии есть подводные камни, поставщику будет сложно успешно создать операционную модель и оптимизировать ее.

Еще одно ключевое преимущество разработки продуманной бизнес-стратегии: поставщики лучше позиционируют себя для получения внешнего финансирования. Финансирование может помочь недокапитализированным поставщикам получить инвестиции, необходимые для того, чтобы идти в ногу с будущим мобильности и оставаться конкурентоспособными.

Контрольная точка 2: (Пере)создание операционной модели

После определения бизнес-стратегии поставщики могут разработать план ее реализации и поддержки.

В некоторых случаях эта стратегия повлечет за собой революцию в области продуктов. В других случаях это может быть скорее эволюция. Независимо от этого, очень важны основы рационального управления; поставщикам необходимо учитывать любые пробелы в возможностях, чтобы определить потенциальный успех запланированного курса действий. Для того чтобы поставщики могли привести свою деятельность в соответствие с новым стратегическим направлением, необходимо, чтобы основы операционных моделей, а именно закупки, производство и распределение, были на месте и были гибкими.

Многим поставщикам придется искать новые материалы для компонентов EV, что означает переоценку цепочек поставок. Часто эти новые материалы требуют от поставщиков обновления производственных мощностей и процессов. Кроме того, поставщики должны наладить надежный процесс покупки от заказа до получения оплаты, что может оказаться непростой задачей, когда сохраняется неопределенность в отношении контрольных показателей производства EV.

Контрольная точка 3: Оптимизация операционной модели

Чтобы усовершенствовать свою операционную модель и начать производство компонентов EV, поставщики должны инвестировать в ресурсы, которые позволят им перейти к сбалансированному портфелю продуктов. Это может означать инвестиции в НИОКР для вывода на рынок новых продуктов EV. С другой стороны, это может означать избавление от ресурсов, которые больше не соответствуют новой бизнес-стратегии.

На этапе оптимизации очень важно минимизировать риски, связанные с цепочкой поставок.

Чтобы укрепить усилия по оптимизации, поставщики могут захотеть:

• Сотрудничать с другими поставщиками для разработки решений. Это может включать масштабирование или сокращение производства критически важных материалов в соответствии с требованиями рынка.
• Создавать и масштабировать возможности для перехода на EV. Поставщики должны стремиться к повышению гибкости производства путем упрощения производственных процессов для обеспечения быстрой переналадки. Слияния и поглощения также могут сыграть свою роль.
• Использовать технологии для обновления возможностей бизнес-аналитики и анализа новых данных. Эти данные помогут поставщикам лучше управлять волатильностью спроса. Кроме того, поставщики могут усовершенствовать свои операционные модели, обеспечив предиктивное обслуживание производственных инструментов.
• Предоставлять руководителям предприятий возможность пересматривать условия аренды, перемещать или перераспределять производство, а также трансформировать объекты для максимального увеличения объемов производства по мере их использования.
• Сосредотачивать на повышении квалификации своих сотрудников, чтобы обеспечить рост и сохранить конкурентоспособность.

Опытные поставщики знают, что OEM-производители будут продолжать давить на них в вопросах цены, качества и инноваций независимо от направления развития силовых агрегатов. Поэтому необходимо постоянно искать возможности для повышения эффективности и оптимизации.

Быть успешными в EV- будущем

Пришло время поставщикам сделать ставку на переход к EV. Несмотря на то что это серьезный вызов, поставщики могут снизить риски и превратить его в глубокую возможность для роста и инноваций. Разработка продуманной бизнес-стратегии и операционной модели, а затем постоянная оптимизация операционной модели помогут поставщикам не только выжить, но и процветать в будущем EV.

По материалам WardsAuto.