7 ошибок менеджеров дилерских центров, которые демотивируют сотрудников

48

Согласно исследованиям, проведенным в Калифорнийском университете, мотивированные сотрудники примерно на 30% продуктивнее своих коллег. Они также примерно на 90% менее склонны уходить в другую компанию. Другое исследование, проведенное Gallup, показало, что менеджеры отвечают за 70% мотивации сотрудников. Как говорят некоторые эксперты в области менеджмента, сотрудники не уходят с работы, а уходят от своих менеджеров. Вот что менеджеры делают неправильно, пытаясь мотивировать своих сотрудников.

Создают бессмысленные правила

Организациям нужны правила. Однако правила должны разрабатываться с уважением к личности, а не быть быстрой попыткой создать порядок. От чрезмерного усердия при разработке правил касающихся посещения работы, до сокращения льгот для сотрудников, существует множество правил, которыми руководители раздражают своих подчиненных. Когда сотрудники чувствуют необходимость оглядываться через плечо, они начинают искать другое место работы.

Оставляют хорошую работу непризнанной

Суть награды за достижения — в чём-то большем, чем просто заставить кого-то чувствовать себя хорошо. Речь также идет о том, чтобы показать, что вы обращаете внимание на то, кто хорошо работает, а кто нет. Признание в той или иной форме может помочь создать лучшую среду для достижения успеха. Когда вы делаете так, что у вас трудно добиться признания, вы «прогоняете» своих лучших работников.

Принимают на работу посредственных сотрудников

Для многих людей возможность работать с умными и компетентными коллегами является важной частью того удовлетворения, которое приходит с их работой. Это означает, что когда менеджеры беззаботно нанимают сотрудников, они отнимают у них значительную часть причины, по которой имеющиеся сотрудники приходят на работу. Тщательный, хорошо спланированный процесс найма на работу является важной частью задачи менеджера.

Относятся ко всем одинаково

С детьми нужно обращаться так же, как и со всеми остальными. Это работает для детей, потому что они не оцениваются по их успеваемости. У взрослых ситуация на рабочем месте отличается. Там работников оценивают по тому, насколько хорошо они работают. Приведение правила равенства из мира детей во взрослый мир может создать трения. Взрослые, которые много работают и талантливы, должны оцениваться по качеству своей работы. Один и тот же подход к оценке приводит только к потере мотивации. Менеджеры должны быть готовы вознаграждать качество.

Пассивны с плохими работниками

Люди не всегда показывают свои лучшие результаты и время от времени нуждаются в небольшой поблажке. Но если все время проявлять пассивность, однако, может создаться впечатление, что плохие результаты приемлемы. Лучшие исполнители везде могут начать чувствовать себя недооцененными, когда другие на работе могут без последствий сбавить обороты. Важно вознаграждать тех, кто работает, и использовать дисциплинарные меры по отношению к тем, кто не работает.

Не всегда бывают надёжными

Будь то повышение в должности или возможность выступить с речью перед генеральным директором, обещания, данные сотрудникам, должны быть выполнены. Когда обещания выполняются, вы начинаете казаться заслуживающим доверия. Когда обещания не выполняются, они заставляют вас выглядеть недостойным доверия. Поскольку доверие является важной частью работы, которую выполняют менеджеры, важно, чтобы они никогда не делали ничего, что подрывает его.

Менеджеры часто идут по тонкой грани; они должны быть голосом как руководства, так и работников. Трудность этой должности, однако, исчезает, когда понимаешь, что все, что нужно сделать хорошо, это быть уважаемым и честным.

 

Комментирует Олег Мосеев:

То, что касается бессмысленных правил, действительно, слишком большая регламентированность работы демотивирует людей, настроенных на командную работу и готовых отвечать за результат. Поэтому, например, я всегда выступал против жёсткого контроля рабочего времени, карточек и так далее. Потому что спрашивать нужно не за фактическое присутствие на рабочем месте, а исключительно за сделанную работу. Или не сделанную.

По поводу второго пункта. Действительно, очень важно обращать внимание сотрудников на хорошую сделанную работу. Причём, зачастую, это не значит, что надо за каждый чих платить. Потому что это невозможно. Но обратить внимание и похвалить — это, в принципе, правильно. В компаниях где работает от 20 и более человек, то есть в любом дилерском центре, руководителю нужно взять за правило ежедневно присутствовать в самом дилерском центре, а не только у себя в кабинете, и обязательно находить повод высказать благодарность кому-либо из сотрудников, потому что это мотивирует.

По поводу посредственных сотрудников согласен, потому что когда появляется немотивированный или работающий кое-как сотрудник, это сильно начинает мешать другим. Во-первых, дурной пример заразителен. Во-вторых, люди начинают сравнивать, вот, мол, я работаю много, он работает мало, а нас всех под одну гребёнку. Психологию человека никуда не деть, потому брать посредственных сотрудников не нужно, но, к сожалению, стопроцентно избежать этой ситуации не всегда выходит ввиду того, что на рынке отсутствует достаточное количество профессиональных и мотивированных сотрудников. Потому важно, чтобы все понимали, что система материальной мотивации, очень сильно зависит как от командной работы, так и от действий каждого сотрудника в отдельности.

Ну и отсюда вытекает следующий пункт, отношение ко всем одинаковое — это довольно распространённая ошибка руководителей. Это не значит, что надо кого-то выделять, например, любимчиков. Это скорее значит, что надо выделять лидеров по эффективности. Я бы здесь ещё посмотрел на то, что разные люди требуют разного подхода к себе. И тогда менеджеру как лидеру нужно учитывать разность людей, находящихся в подчинении и выстраивать коммуникацию, учитывая личностные особенности сотрудников.

По поводу пассивности с плохими работниками, мне кажется вполне очевидно, что руководитель должен реагировать на недобросовестных сотрудников, потому что иначе в компании наступит полный застой. И мотивированные, успешные люди будут уходить, потому что им будет неинтересно, а как раз пассивные будут сидеть до последнего.

Ну и надёжность — это тоже краеугольный камень. Во-первых, если руководитель даёт какие-то обещания, то он не может их менять задним числом, даже если он ошибся, например, с мотивационной программой, то нужно заплатить так, как ты обещал. Если ты потом считаешь, что была ошибка в формуле, то нужно потом сесть, поговорить с сотрудником, всё объяснить. И лояльный и мотивированный сотрудник всегда поймёт. Если он не поймёт, то тогда с ним, к сожалению, придётся, расстаться. Такова цена ошибки. Как говорил один из самых любимых моих преподавателей в академии — «Бизнес — не школа гуманизма». Но эту фразу нужно использовать в обе стороны. Поэтому сотрудники должны быть уверены, что они играют по понятным правилам.

Вторая история с чувством защищённости и надёжности связана с тем, что руководитель подразделения при общении с вышестоящим руководством или руководитель компании при общении с собственником всегда должен принимать ответственность на себя, а не ретранслировать её на подчинённых. С подчинёнными ты потом можешь разбираться как угодно, но они должны быть уверены всегда, что ты всегда являешься буфером между собственником или вышестоящим руководителем и ими. Я когда работал наёмным сотрудником, для меня это всегда было точной историей. Я всегда напрямую с собственником договаривался, что если у них есть какие-то претензии к работе финансового департамента, то все эти претензии ко мне. Значит, я допустил какую-то ошибку.

Дальше с сотрудниками разбирались, если они виноваты, то получали по полной программе. Но, при этом, они всегда знали, что они защищены от нападок других подразделений. И это было табу. Все в Автоспеццентре знали, что на финансовый департамент, напрямую на сотрудника, лучше даже не пытаться наезжать. Надо прийти к Мосееву, поговорить, обозначить проблему, он её решит, а что дальше делать со своими сотрудниками — будет решать он. Наказывать или не наказывать. Может вообще наградить, потому что выяснится, что всё было наоборот. Я пресекал любые попытки и акционеров, и других руководителей напрямую воздействовать на моих сотрудников. Это дало совершенно фантастический результат в компании, потому что люди не привыкли к этому, а когда увидели, что между ними и всем остальным миром стоит фильтр, который не даёт им нервничать, а даёт возможность работать, работали они существенно лучше. И в том числе по выходным, и на ночь, если нужно было перезагружать программы, оставались. И это была мощная нематериальная мотивация для сотрудников.

 

 

По материалам: https://www.cbtnews.com/7-mistakes-managers-make-that-demotivate-their-employees/