Все говорят о цифровой трансформации. Включая меня. Разговоров так много, что от них можно и подустать или просто запутаться, что же это за зверь такой. И это можно понять.
Но, с другой стороны, каждой современной компании, если она хочет сохранить или усилить свои позиции на рынке, придётся постепенно стать цифровым предприятием, digital enterprise. И этого вряд ли удастся избежать — как минимум в нашей, автомобильной сфере. Да, возможно, какому-нибудь химзаводу или предприятию из угольной промышленности цифровизация не нужна — и без неё хорошо (или наоборот, и без неё проблем хватает).
Но если ваш главный друг, а также источник вашего существования — это клиент, не являющийся госпредприятием или огромным конгломератом — добро пожаловать в цифровой мир.
Скорее всего, вы уже начали цифровую трансформацию, но чтобы всё сделать правильно — на это могут уйти годы. А уж возможностей что-то испортить — масса, на байтах одной флешки не перечесть.
Потому важно не допускать типовых ошибок и помнить, что цифровая трансформация — не только про технологии, но и про то, как люди с ними взаимодействуют и как клиенты на них реагируют.
Возьмём убероподобные сервисы заказа автомобиля. Почему они смогли успешно цифровизироваться? Не просто потому что они создали приложения, которые смогли выполнять какую-то определённую функцию. Не совсем. Если вы хорошо владеете программированием, то сможете, при желании, создать такие же программы. Но это не сделает вас в одночасье успешным логистическим сервисом. Тут всё глубже.
Такие сервисы в первую очередь полагаются на то, что их клиентам комфортно садиться в автомобиль к, по сути, незнакомцу. Другая аналогия — сервисы бронирования жилья, вроде ныне покойного в России Airbnb, полагаются на то, что людям комфортно приходить в чужие квартиры с ночёвкой. Будь приложение хоть самым лучшим в мире, но если не созданы условия, чтобы человек мог доверять услугам и полагаться на сервис, ни о какой трансформации речи идти не может.
Потому цифровая трансформация должна осуществляться не только на техническом уровне, но и на управленческом. И есть несколько основных столпов, на которых она базируется. И первый из них — цифровая стратегия, отвечающая на вопрос — какую роль ваша компания будет играть в цифровом будущем, к которому мы все на цыпочках идём. Об этой стратегии сегодня и поговорим.
Корректнее говорить, кстати, стратегия цифровой трансформации, но для простоты я буду говорить цифровая стратегия.
Есть популярное заблуждение, что цифровая стратегия заключается в том, чтобы тонко подстраивать (дорабатывать напильником) различные процессы в компании, чтобы они все работали как надо в условиях цифровизации. Это не совсем то, это операционная эффективность. Очень важная штука, но не совсем стратегическая.
Стратегия — это не о мелочах. Это о более крупных аспектах. Вы должны понимать, чего вы хотите делать больше, а чего меньше. Что, в сознании клиента, будет казаться реальной переменой, улучшением качества взаимодействия с вами.
Но на чём основывать стратегию?
Ведь то, как клиенты мыслят, принимают решения — всё это кардинально поменялось за последнее время.
Раньше при составлении стратегии компании пользовались такими историческими данными как финансовые отчёты и демографические исследования. То есть, использовали данные из прошлого. Сейчас, конечно, в каких-то аспектах это тоже может быть полезно, но всё-таки такие более традиционные подходы постепенно уходят на второй план. Такие инструменты как SWOT-анализ, Анализ пяти сил Портера, PEST-анализ или канва бизнес-модели не пригодятся при разработке цифровой стратегии, они слишком субъективны! Не являются data-driven, то есть управляемыми данными. Сейчас нужна информация из настоящего! Плюс, конечно, новые технологии
Но повторюсь ещё раз, сами по себе технологии не создают конкурентного преимущества. Кого сейчас удивишь наличием сайта, приложения или цифровой платформы? Это стало абсолютным минимумом, которого должны придерживаться все без исключения. Если сейчас едва ли не у каждого второго домашнего котика есть профиль в социальных сетях, то у всех наших зрителей точно есть свои сайты. Чего у котика нет, так это чёткой цифровой стратегии, но ему это и не нужно. А вот для компании — совсем другое дело, ей одним сайтом не обойтись.
Что же даёт преимущества?
- Предиктивное моделирование, то есть заглядывание в будущее.
- Привязка стратегии к проверяемым актуальным данным.
- Лучшее понимание того, что клиент хочет, за счёт экспериментирования.
Цифровая стратегия сосредоточена не на ожиданиях клиента, а на том, что стоит перестать делать для достижения нового потенциала и, напротив, что начать делать, чтобы получить конкурентное преимущество.
В идеале она также должна включать в себя формирование культуры инноваций.
Звучит громко и пафосно, но по сути это просто подход, когда вы не только делаете то же, что делают все, но стремитесь занять ныне пустующие ниши как на существующих рынках, так и на кардинально новых. И всё, опять же, за счёт использования актуальных технологий и данных.
Самая большая проблема в цифровой стратегии — вовсе не техническая реализация задач. Как бы странно, в большинстве случаев ваши технические специалисты смогут создать для вас любое решение, какое вы только у них ни попросите. Любую программу напишут и любой сайт создадут. А вот что у них просить? Тут уже обычно и возникают проблемы.
Как же разработать стратегию цифровой трансформации?
Процесс уникален для разных компаний, но если всё упрощать, всё можно разбить на несколько ключевых шагов.
1) Сначала нужно оценить текущую ситуацию, понять, какие аспекты компании требуют улучшения, где есть перспективы и возможности для цифровой трансформации? Оцениваются люди, процессы, платформы, приложения, используемая информация и потенциальные риски. Важный вопрос, на который стоит ответить — а стоит ли вообще игра свеч? Какую это принесёт ценность вам и вашим клиентам? На этом шаге менеджмента бизнес-процессов также нужно выделить несколько основных возможных проблем и сложностей, которые нужно будет преодолеть.
2) Далее вырабатывается целостное видение цифровой трансформации. Нужно понимать, куда компания движется как единое целое, и сопоставить план по цифровой трансформации с реальными бизнес-результатами, которых вы хотите достичь. Также нужно представлять, как именно достичь того, чтобы в результате цифровой трансформации ваш продукт имел более высокую ценность, а команда могла работать более эффективно и достигать лучшего результата быстрее и с меньшими затратами.
3) Но всё это начальные приготовления. Далее переходим к самому «вкусному», к созданию карты цифровой трансформации. На этом этапе нужно прописать общие шаги, которым нужно следовать, чтобы добиться желаемого результата, основываясь как на полученном на предыдущих шагах анализе, так и на ключевых ценностях вашей компании, а также расставить приоритеты.
Вот простая аналогия.
Представьте, что вы планируете поездку. Вы хотите отлично провести время, потому заранее выбираете места, которые хотите посетить. Но, при этом, вы исходите из своих вкусов, из того, что вам нравится. Любитель вкусно поесть отправится в Париже в ресторан со звездами Мишлен, а ценитель искусства — в самый популярный художественный музей мира.
Так и с цифровой стратегией.
Да, вы используете актуальные данные, но всё это делается через призму ценностей вашей компании и того, что вы хотите предоставить вашей клиентской базе. Также, продолжая аналогию, вы не можете посетить ресторан и Лувр в одно и тоже время, потому также вам нужно расставить приоритеты и определиться, в каком порядке необходимо делать вещи.
4) Следующий шаг — понять, как вы будете следовать дорожной карте, подготовленной на предыдущем этапе. Тут всё индивидуально, но обычно всё дробится на 3-4 ключевых стратегических направления, которые постепенно внедряются на протяжении года-полтора в порядке понижения приоритета и повышения оперативности внедрения. Что очень важно — невозможно двигаться по этой карте в одиночку. Да, вовлечение лидеров и менеджеров высокого уровня очень важно для процесса, но основные задачи и приоритеты должны быть донесены до каждого сотрудника компании. Все должны понимать, что происходит, куда все движутся и зачем всё оно вообще.
5) Наконец, когда понятен каждый «отрезок» дорожной карты, когда все осознают, что нужно делать и в каком порядке, нужно подготовить план реализации, который будет предусматривать конкретные зоны ответственности. Тут же нужно продумать, на какие группы будут разделены сотрудники с точки зрения реализации вашей трансформации, как измерять её результаты, как будет проходить процесс взаимодействия этих групп между собой, как отчитываться.
Что на этом этапе важно — избежать неопределённости.
Если вас спросят, как прогресс по цифровой трансформации, у вас должна быть возможность не просто сказать — «ну, по моим ощущениям, хорошо», а предоставить конкретные метрики, которые будут демонстрировать, что вы не застряли на месте, а двигаетесь в верном направлении.
Следуя этим пяти шагам, вы сможете начать уверенное движение в сторону воплощения цифровой стратегии. Но если бы только ей всё и ограничивалось. Тогда бы успешных кейсов цифровой трансформации было бы больше.
Что ещё нужно для отличного результата? Об этом — на следующей неделе.
