Методика №14. Как организовать отдел продаж? И более того, как продавать больше и чаще?

Я построю эту публикацию из советов, которые можно применить у себя.

Это вечный вопрос, на который в автобизнесе все никак не хотят отвечать, дабы не видеть реальную правду. Я отвечу — Маркетер.

Именно он гонит новых покупателей и удерживает клиентов. А задача РОПа — просто хорошо организовать и контролировать работу продавцов, которые обрабатывают этот трафик. Не будет трафика — кому они будут продавать? Самим себе? Надеюсь, что объяснил вам важность Маркетера. Нормального маркетера.

Я беру из расчета 15 смен в месяц. Это самое оптимальный режим работы менеджеров. Они должны и отдыхать, иначе выгорят.

В день совершенно спокойно можно продавать 2 автомобиля, оставляя покупателей и клиентов — лояльными и довольными сервисом.

100% месячного плана = 30 автомобилей

И они могут это делать. Больше — сложней и мало эффективней, если у вас не отстроена IT-платформа и не работают в таком же режиме техники, логисты, бухгалтера и допщики. Тут много людей задействовано. Но 30 машин — это реально. Более чем.

РОП обязан сделать личные планы на «продаванов» и ежедневно контролировать работу. Запомните, если РОП сидит в кабинете или гоняет чаи — гоните его. Он всегда должен быть в полях.

Итак, делаем план продаж

• 90 — квартал
• 30 — месяц
• 7 — неделя
• 1 — день/смена

Вот берете квартал и рассчитываете план продаж на отдел. Дальше дробите его между сотрудниками. И учитывайте «отпуска» и больничные. Перераспределяйте трафик и «вооружение» на других, пока боец отсутствует.

И ведем контроль по дням.

Важное правило: «Не продал вчера, допродавай сегодня, чтобы не было больно завтра!» Большая беда в том, что из-за слабого РОПа, менеджеры пинают половые органы по салону первые три недели, а потом бегают в агонии, чтобы закрыть месяц. Вот вам и бешеные выдачи автомобилей в конце месяца и полное отсутствие продаж в первую неделю.

Поэтому — правильная цель, четкое планирование и ежедневный контроль.

Рассчитайте точное количество лидов на продажу одного автомобиля. В среднем по России, 6 лидов на одну продажу это нормально.

Итак, задача маркетера снабжать отдел продаж лидами, из расчета плана на каждого продавана — 30 авто = 180 лидов.

Дали меньше на день — увеличиваем

Дали больше и менеджер не отработал — отключаем базу и не даем больше лиды, пускай сам занимается активными продажами в зале и по телефону, обзвоном по базе.

Каждое утро, перед сменой, РОП собирает менеджеров и обучает их по скриптам продаж, давая разных аватаров (студент, желающий спорткар или вредный пенсионер, выбивающий скидки на самый недорогой авто). Это важно! Повторение — мать ученья. Если вы это делаете на регулярной основе и не на отвали — ваши продаваны будут мегакрутыми.

Также изучаем продукты и акции, кредитные программы и спецпредоожения по страховке и допам.

Помимо этого, РОП обязан проверить внешний вид каждого менеджера и не допускать «неряшливых партизан» в зал. Они — это лицо автосалона.

И очень важно, РОП должен настроить на позитив. Никаких отчетов и порицаний. Только позитив и пожелание хорошего дня и отличных продаж.

Все мы люди и все мы подвержены стрессам. У каждого утро проходит по разному. Кому-то девушка не дала внимания с утра, кто-то поругался в «пробке», кому-то дорогу перешла черная кошка. РОП должен нейтрализовать негатив и настроить команду на классный, позитивный и продуктивный день.

ЭТО ВАЖНО!!!

Я рекомендую проводить контроль продаж ежедневно, в обед и конце смены.

Дневной чек. Это собрание на 15 минут.

Уточняем сколько лидов в работе, какие в процессе продаж, какие в отказе и по каким причинам и кто на оформлении.

И важно, какая нужна помощь в вооружении. Нельзя оставлять все на самотек. Я поувольнял много РОПов во время консультаций и визитов у дилеров. Потому что кроме короны, ничего не видят и ленятся.

Совет директорам — берите «лопату из-под навоза» и сбивайте ей «корону» у РОПа. 90% низких продаж — это его недоработка и лень.

Вечерний отчет. Это мероприятие на 30 минут.

Каждый менеджер должен дать отчет за свой день и лично повесить «фишки» на стену успеха (о ней скажу ниже). Что входит в отчет?

• Продажи (количество проданных авто)
• Выручка (общая, кузов, допы, финансовые услуги)
• Средний чек за день (общий, кузов, допы, финансовые услуги)
• Лиды в работе (отложенный спрос, в работе)
• Отказы с причинами по каждому
• Проблемы, которые помешали продавать больше
• Просьбы и предложения

Поверьте, это очень сильно дисциплинирует сотрудников и организует встречи.

Каждый вечер, менеджер при отчет за день, говорит сколько машин продал и ЛИЧНО ставит магнит в своей строке, согласно количества продаж по итогу дня.

Ни РОП, ни Администратор, ни Личный помощник. Никто кроме самого менеджера не ставит магниты. Табу! Это личная ответственность за свои дела и работу.

Магниты выставляют по следующему принципу:

С 1 по 18 проданный автомобиль — ставим красные магниты. Эта зона 60% продаж от плана. Это зона убытков для автоцентра. Поэтому это «красная зона». Менеджер в зоне красных магнитов — приносит только убытки компании (если он в ней остался по итогам месяца). И все в отделе продаж должны знать это.

С продаж 19-24 автомобилей, менеджер входит в «желтую» зону и ставит желтые магниты. Это означает, что менеджер вышел в «ноль». Компания, благодаря этому специалисту стабильно может закрывать свои платежи, выплачивать зарплаты, платить налоги. Это важно! И все должны понимать это.

Как только менеджер вышел на 25-30 машин — он выставляет «зеленые магниты». Он вошел «зону стабильного дохода». Теперь компания спокойно может обеспечивать выплаты по кредитам и снижать тело кредита, выкупать сверхликвидные автомобили для быстрой оборачиваемости склада, выплачивать премии и бонусы сотрудникам.

Ну и свыше 31 автомобиля, менеджер «Звезда» ставит звезды или доллары. Это означает, что он пошел в зону сверхприбылей. И он мегакрутой. Благодаря ему, компания может развиваться, покупать новые салоны, развивать IT, обновлять оборудование и материальную базу в сервис-центре. Ну и шеф купит новую дорогую машину или построит дом. Что тоже хорошо. Он ведь понимает благодаря кому это. И будет максимально накачивать вас, чтобы вы не подохли и уж тем более, не дай бог — не перешли к конкурентам.

Зачем нам это надо?

Мы страна победителей. И мы не любим, когда тащимся в конце. Мы любим победы. Очень важно запомнить одно — эта «Доска» работает не на мотивацию лучших, а на «подгорание пятых точек» у ленивых менеджеров.

Ну и потом, вы визуально будете видеть, кто и как продает. Весь прогресс месячных продаж.

Эта методика работает именно на то, чтобы подгонять «опоздунов».

Что делать, если менеджер не выполняет план? Как отследить причину? Все просто. Идем по пошаговой технике.

1. Проверяем — был ли он на работе. Хватило ли ему смен для выполнения плана продаж.
2. Проверяем был ли он «вооружен».
3. Проверяем были ли у него лиды.
4. Проверяем конверсии продаж менеджера.
5. Проверяем знания менеджера по скриптам продажи и продукту, акциям салона.
6. Проверяем знает ли он свою мотивацию и согласен ли он с ней.
7. Проводим беседу — почему он не продает?

Если видите откровенный шантаж системы или простое непонимание где он и что делает — действуйте по принципу 3 шагов.

1 шаг. Случайность. Поговорили и предупредили, что не надо так больше.

2 шаг. Совпадение. Повторил одну и ту же ошибку — опять беседа и штраф.

3 шаг. Закономерность. Сотрудник делает это уже системно. Умышленно или по наитию. Просто прощайтесь и берите нового.

Ваши продаваны должны понимать за что они бьются. Все правильно, в большинстве случаев — ради денег. И это абсолютно правильно.

Я рекомендую сделать зарплату следующим образом из ниже указанных составляющих:

1. Твердый оклад

Платите за выход в смену. Например, 1–3 тысячи рублей, в зависимости от региона. Эта сумма не должна превышать 25-30% от общего гонорара.

Вы просто платите ему за то, что он выполняет механические действия, без которых не будет работы салона. Вовремя приходит и уходит, выглядит соответствующе стандартам, выполняет регламенты и скрипты продаж. Соблюдает стандарты компании. Всё. Простая механика.

2. Проценты от продаж

Вот эта часть должна быть плавающей и без «верхнего потолка». Сколько наработал — столько заработал.

А теперь к конкретике.

При обязательном выполнении среднего чека по допам и финуслугам, а также по кузовам (дайте «коридор» среднего чека, при котором вашему центру хорошо), привязываете переменную часть к количеству проданных автомобилей.

Факт продаж:

• 0–18 автомобилей = 0 рублей. Компания в убытках, при выполнении плана продаж до 60%
• 19–24 автомобилей = 75% от максимального процента мотивации продаж менеджера. Менеджер вывел в ноль компанию и имеет право на переменную часть. И заметьте, что тут сразу переход резкий от 0% до 75%. Почему? Ответ прост — менеджеры должны понимать, что при 60% продаж — и компания в заднице и менеджер также в заднице.
• 25-30 автомобилей = 100% или максимальный процент премии с каждого проданного автомобиля. Пересчет ведется от всего количества автомобиля и всей выручки. Не хитрите сами и не давайте экономистам обманывать сотрудников. По своим хитрым схемам расчетов.
• 31 и более автомобилей = 110% от максимальной премии. Тут и вы пошли в сверхприбыль. И менеджер должен зарабатывать.

3. Премии

Здесь вы сами можете определить, что вам важней для мотивации. Вот некоторые из них, вам для примера:

• Самый большой средний чек за 12 месяцев = 5 000 рублей
• Самые большие ежемесячные продажи за 12 месяцев = 10 000 рублей
• Продажа самого неликвидного автомобиля за 90 дней = 5 000 рублей

«Лучший Менеджер по продажам — ВЕСНА 2020» — это звучит гордо! Но и важно, чтобы помимо благодарности на бумаге, наград нашла еще и карман нашего героя.

Главный приз квартала — материальный подарок, стоимостью 1 500 $.

Это может быть и последний IPhone, MacBook, путевка на двоих в Прагу на выходные и так далее. Но ни в коем случае, не деньги. А то все будут накидывать на одного и потом делить. И пусть победитель сам говорит, что хочет получить.

Правила конкурса:

Участвуют абсолютно все, включая стажеров.

Зачет идет только по тем, кто продавал каждый месяц больше 31 автомобиля.

Выигрывает тот, кто принес самую большую выручку за квартал.

Зачем это надо?

Первое, это мотивация для лидеров —- они будут задавать ритм продаж. И поверьте, как правило будут рубиться 2-4 человека всего.

Второе, вы повышаете финансовый достаток и уровень жизни своих сотрудников.

Третье, эти ребята будут повышать средний чек.

И магия в том, что благодаря тройке лидеров, вы сможете корректировать нормативы среднего чека по допам и финансовым услугам. И увеличивать объем продаж.

Что дает «персоналка»?

Важная задача сделать так, чтобы сотрудники бежали с радостью на работу и с удовлетворенностью домой. Запомните, люди проводят на работе самое большое количество своего времени и своей жизни. Поэтому, работать надо в кайф.

1. Развитие

Люди должны понимать, что их работа — это вклад в развитие в компанию. А не просто выполнение планов продаж. Они понимают, что перевыполняя план, помогают компании развиваться — открывать новые салоны или запускать новые сервисы. Это важно! А не выполнение плана продаж.

2. Безопасность

Создавайте для сотрудников условия для уверенности в завтрашнем дне. Они отплатят вам добром. Давайте людям, которые зарабатывают для компании деньги выше нормативов и производят своего продукта больше нормы — большие гонорары, привилегии, ДМС, компенсацию спортзала, питания и проезда.

Поверьте, это мало того, что помогает всем действующим сотрудникам работать лучше. Эта методика помогает развивать ваш HR бренд для новых сотрудников.

3. Общение

Так как сотрудники проводят большую часть своей жизни на работе — окружите их вниманием. Обязательно дайте сотрудникам возможность делиться проблемами и идеями. Они должны понимать, что помогают стать компании лучше. Ну и конечно, не забывайте отмечать маленькие победы и выполнение планов продаж на 110% и выше. Это помогает сплотить команду. Вместе хорошо поработали — вместе хорошо отдохнули.

Дальше фантазируйте сами. Нет предела совершенству.