Планирование ресурсов в отделе сервиса

Отдел сервиса не только является значительным источникам дохода дилерских центров, но и основным драйвером повышения вероятности повторной покупки автомобиля. Учитывая, что время ожидания остается основным фактором разочарования клиентов, повышение эффективности работы отдела сервиса – это ключевая операционная задача руководства дилерского центра.

В этой статье мы предлагаем перевод недавней публикации одного из ведущих экспертов по решениям, для обработки данным в автомобильной экосистеме — Доктора наук, Юрая Хануса. Ранее мы уже публиковали статьи Доктора Хануса, включая “Потерянные продажи в отделе сервиса дилерских центров”, DMS и IMS.

Как дилеры оперируют ресурсами мастерской.

Как сделать этот процесс более практичным?

За свою профессиональную карьеру мне посчастливилось побывать в различных мастерских: от небольших независимых предприятий до крупных дилерских центров и дилерских групп, а также различных производителей оригинального оборудования (OEM) в разных странах. Это дает мне возможность сформулировать и соблюдать критерии того, как дилеры используют ресурсы мастерских в процессе работы.

Как дилерские центры планируют работу в отделе сервиса.

Как сделать этот процесс более практичным?

За свою профессиональную карьеру мне посчастливилось побывать в различных мастерских: от небольших независимых предприятий до крупных дилерских центров и дилерских групп, а также различных производителей оригинального оборудования (OEM) в разных странах. Это дает мне возможность сформулировать и соблюдать критерии того, как дилеры используют ресурсы мастерских в процессе работы.

Начнём с решения некоторых важных вопросов:

Каков рекомендуемый процесс и метод эффективного планирования ресурсов отдела сервиса? Можем ли мы четко сформулировать зависимости процессов, ограничения, плюсы и минусы? Как различные процессы бронирования влияют на загрузку мастерских?

Я хочу ответить на эти вопросы в своей этой статье и объяснить детали и свою точку зрения.

Мое примечание: предоставленная мной статья и информация основаны на моих наблюдениях и участии в группе разработчиков программного обеспечения. Наша команда отвечала за создание инструментов планирования мастерских, адаптированных к процессам дилеров. Я широко использовал этот опыт. Я добавил примечания к каждой теме, чтобы уточнить важные детали и выделить ключевые моменты. Эти заметки могут быть вам полезны.

Терминология

Давайте начнём с основных определений, чтобы убедиться, что мы находимся на одной волне и используем правильную терминологию. Это важно, поскольку в этой области не хватает документации. Во-вторых, чтобы понять концепцию, мы должны представить основных игроков в “игре”.

Есть простое уравнение. С одной стороны, возникает необходимость планировать несколько сервисных визитов для выполнения различных сервисных работ, а с другой стороны, мастерская имеет ограниченные ресурсы для выполнения работ. Основная обязанность службы управления ресурсами мастерской заключается в эффективном использовании, организации, планировании и распределении ресурсов мастерской, а также в балансировании имеющихся ресурсов в соответствии со спросом.

Ресурсы сервиса

Типичными ресурсами мастерской являются люди, механизмы (включая инструменты и принадлежности), рабочие места и мобильные технички сервисного обслуживания. Каждый ресурс имеет разные навыки, доступную мощность и потенциал или уровень эффективности [L1].

Мое примечание: мастера-консультанты также являются ресурсами мастерских; они выполняют задачи по приёму и передаче, подменных или доставке бесплатных автомобилей. Их планирование приносит дополнительные выгоды. К сожалению, многие дилеры его недооценивают, из-за чего возникают проблемы с работой мастерских, я назвал эти проблемы “узкими местами”.

Группы ресурсов

Ресурсы обычно используются в группах для эффективной организации мероприятий сервиса. Группировку можно производить по-разному, и основными факторами являются количество доступных ресурсов и их разнообразие (тип, навык, квалификация). Типичная группировка ресурсов в мастерских основана на следующем:

Местоположение (дилерская площадка, филиал, здание, объект…)

• Ресурсные навыки (механические, кузовные, покрасочные, диагностические и электрические…)
• Марка или тип транспортного средства (производитель OEM, легковые автомобили, грузовики, мотоциклы)

или

Команда (каждая команда имеет заранее определенный набор навыков)

• Планирование смен (планирование календаря, утренние, дневные, короткие и длинные смены)
• Консультант по обслуживанию (консультанты по обслуживанию выполняют роль менеджера группы)

Мое примечание: каждая группа ресурсов имеет доступную мощность, и все становится сложнее, если один ресурс используется разными группами ресурсов, что ожидается в сервисе. Вы можете найти информацию, связанную с этим, здесь [L1]. Стандартом является группировка ресурсов в зависимости от их местоположения и типа работы, которую они могут выполнять (механическая, кузовная, покрасочная, диагностическая, электрическая…).

Сервисные работы

Ресурсы мастерской выполняют сервисные работы, а требуемая мощность ресурсов обычно резервируется на уровне заказа, задания или труда (задачи). Эти уровни резервирования мы можем назвать уровнем планирования работ (PWL).

Кроме того, сервисные работы имеют разные типы (механические, диагностические, электрические, кузовные и покрасочные), необходимые мощности (на основе стандартного времени автопроизводителя или оценки мастерской) и требуемые навыки (на основе группы ресурсов).

Мое примечание: Пример уровня планирования работ (PWL)

Уровень заказа: регулярное техническое обслуживание после 30 000 км.

Уровень должности: замена масла

Задача: Замена масла и масляного фильтра

Важно определить подходящий уровень планирования работ, на который мастерская распределяет свои ресурсы для сервисных работ.

Процесс планирования

Процесс планирования выделяет мощность ресурсов для работы по обслуживанию на уровне группы ресурсов без необходимости назначения конкретных ресурсов.

Мое примечание: давайте представим себе пул доступных ресурсов на группу, уменьшенный на потребность в выполнении сервисных работ. Такой обзор помогает дилерам управлять загрузкой мастерской. Системы управления дилерским центром (DMS) и инструменты планирования мастерских по программному обеспечению (WPT) должны помочь. Назначение PWL необходимого потенциала и навыков является важной деталью, которую следует учитывать.

Процесс назначения

Резервирование назначений перемещает уже зарезервированные (запланированные) мощности ресурсов для сервисных работ из групп ресурсов в конкретный ресурс (двухэтапный процесс планирования).

Мое примечание: некоторые дилеры управляют планированием только в своей системе управления дилерским центром (DMS) и инструментах планирования мастерских (WPL) и назначают работы по обслуживанию вручную (с помощью доски физического планирования). Если это так, они не смогут в полной мере воспользоваться преимуществами двухэтапного процесса планирования.

Процесс Диспетчеризации

Диспетчерское резервирование распределяет ресурсы для работы сервиса на уровне ресурсов (одноэтапный процесс планирования).

Мое примечание: диспетчеризация необходима для распределения ресурсов для разовых сервисных работ и визитов к клиентам, когда процесс планирования не нужен.

Процесс планирования

Теперь давайте посмотрим на все это в одном контексте.

Дилеры используют два основных типа процессов бронирования для распределения ресурсов мастерской для сервисных работ.

Одноэтапный процесс планирования (диспетчеризация)

Двухэтапный процесс планирования (планирование и назначение)

Рассмотрим основные критерии выбора одно- или двухэтапного процесса планирования.

1. Тип, размер и организационная структура цеха.

2. Централизованные и локально планируемые ресурсы.

3. Размер загрузки цеха, типы и разнообразие сервисных работ.

4. Предпочтительный уровень планирования работ (PWL).

5. Время выполнения бронирования BLT (время, необходимое для записи на сервисное обслуживание).

Другие критерии: наличие послепродажного управления, центров бронирования, платформ онлайн-бронирования встреч и т. д.

См. рекомендуемый тип процесса бронирования в зависимости от типа уровня планирования работ — PWL.

Давайте рассмотрим плюсы и минусы выбора одно- или двухэтапного процесса планирования.

Одноэтапный процесс планирования

Плюсы

+ Быстрая диспетчеризация или перераспределение сервисных работ по ресурсам.

+ Видимость доступных временных интервалов ресурсов (календарь или планирование повестки дня).

+ Гибкость управления незавершённой работой (НЗП), незавершённых работ и оперативного планирования.

+ Контроллеры цеха или центры планирования не требуются.

+ Подходит для “тикетинга” и планирования временных интервалов.

Минусы

— Быстрый обзор доступной мощности (пула) часто отсутствует из-за отсутствия планирования группы ресурсов.

— Управление перегрузкой и изменение графика работы потребовало многих шагов и решений.

— Сложный ремонт с несколькими сервисными работами или ремонтными днями требует точного планирования и часто вызывает проблемы с планированием.

— Длительное время резервирования BLT или непредвиденное отсутствие ресурсов вызывают регулярные изменения в планировании и проблемы.

— Поскольку работа по обслуживанию распределяется непосредственно по конкретным ресурсам, работы по обслуживанию регистрируются только персоналом ограниченного обслуживания.

Подведение итогов:

Одноэтапный процесс планирования эффективно распределяет сервисные работы непосредственно для ресурсов мастерской, что подходит для локального управления ресурсами, где присутствует фиксированное количество ресурсов, которые не распределяются между группами. Центр планирования или диспетчер мастерской не нужны, поскольку записью на сервисное обслуживание управляет персонал с ограниченным набором услуг, в основном мастера-консультанты. Видимость доступных временных интервалов ресурсов создаёт хорошие условия для заказа повторных сервисных работ с коротким временем ремонта (в основном однодневные сервисные встречи) и достаточной гибкостью для решения случайных и нестандартных задач.

Двухэтапный процесс планирования

Плюсы

+ Организованный процесс бронирования на основе рабочего процесса может значительно улучшить организацию мастерских и повысить уровень загрузки мастерских.

+ Ресурсная мощность распределяется на уровне группы ресурсов, что позволяет ускорить процессы планирования или перепланирования без выделения определенных ресурсов.

+ Двухэтапный процесс планирования позволяет менее квалифицированному обслуживающему персоналу и внешним приложениям (платформе онлайн-бронирования) планировать мощность мастерской (Шаг 1).

+ Изменения в планировании происходят реже, поскольку на первом этапе планирование выполняется для групп ресурсов, а не для отдельных ресурсов. Это делает запись на прием в службу Long Booking Lead Times — BLT простой.

+ Планирование групп ресурсов помогает эффективно управлять более высокой нагрузкой на мастерские, сложными ремонтами и процессами перепланирования, требующими меньше шагов и точек принятия решений.

Минусы

— Требуется второй шаг для перераспределения ресурсов для работы службы. Если не управлять правильно, это может стать узким местом в потоке обслуживания.

— Высшая организация сервиса, координация и административная работа. Например, ресурсы должны быть организованы и управляться в группах.

— Роль: Настоятельно рекомендуется контролёр мастерской или планировщик ресурсов, где их основной задачей является назначение сервисных работ ресурсам (шаг 2).

— Доступные временные интервалы из-за длительного времени резервирования — BLT трудно обнаружить из-за планирования группы ресурсов (пула).

— Из-за возможности справляться с более высокой ежедневной нагрузкой на мастерскую двухэтапный процесс планирования менее гибок для специального планирования или индивидуального планирования.

Подведение итогов

Двухэтапный процесс планирования (Планирование + Назначение) основан на рабочем процессе и предлагает чёткий обзор имеющихся мощностей мастерской. Это требует хорошей организации сервиса и определения ролей и обязанностей. Выделение ресурсов в неподходящее время (слишком рано или слишком поздно) может привести к изменениям в планировании и возникновению узких мест, поэтому деятельность цеха должна быть хорошо скоординирована (основная задача контролёра или планировщика цеха).

Ресурсы назначаются и управляются группами, и в процессе бронирования может участвовать больше людей, включая внешние приложения (платформы онлайн-бронирования). Крупные дилеры и группы дилеров, где присутствуют центры планирования, могут эффективно управлять загрузкой и мощностью мастерских из центральной точки. Групповое планирование ресурсов создаёт хорошие условия для управления более высокой нагрузкой на мастерские с помощью Long Booking Times — LBT (Длинное время планирования), где потенциальные изменения несложно реализовать.

Результат

Как видите, оба типа процесса планирования имеют свои плюсы и минусы. А у каждой медали есть две стороны, и у каждой проблемы есть решение.

Например, дилеры могут эффективно управлять незапланированными и разовыми сервисными работами, выделяя определённые ресурсы (10–15% дилеров среднего звена). ИЛИ, с другой стороны, чтобы максимально эффективно использовать ресурсы мастерской, дилерам необходимо обнаруживать ранние признаки неявочных посещений клиентов и активно реагировать на них.

Важно корректировать ход процесса в соответствии с ожидаемой загрузкой цеха. Подсчёт количества точек принятия решений и выявление потенциальных узких мест поможет определить, какой процесс лучше всего соответствует ДНК и стилю работы дилера.

Я создал следующую таблицу, чтобы обобщить результаты и предпочтения.

Надеюсь, вам понравятся представленные идеи и информация. В заключение я хочу упомянуть еще одну экстренную тенденцию, направленную на повышение эффективности планирования и использования ресурсов мастерских. А именно, сложное распределение ресурсов при планировании услуг можно улучшить с помощью ИИ. Это одна из тем, на которой я хочу сосредоточиться в следующий раз.

Автор: доктор Юрай Ханус

Информация выше может, на первый взгляд, показаться сложной, однако поняв суть и скорректировав рабочие процессы сервиса, дилерские центры России имеют возможность значительно поднять общую эффектность и сократить время ожидания клиентов, соответственно повысив их удовлетворённость.